东易日盛的创业很浪漫，据说，现任东易日盛董事长的陈辉当年最大的动力来自太太杨劲女士的梦想——渴望将来某一天能住上一个大的房子，能开上宝马车。当然，这个目标在多年前已经实现了。如今，作为“中国500最具价值品牌”、“中国建筑装饰行业百强企业”、“ 2007年度中国特许奖”、“北京市著名商标”，东易日盛的年产值已经达到10个亿，品牌价值评估为14.08 亿，成为装饰行业当之无愧的“老大”， 被媒体称誉为“中国装饰行业的一道厚重的承重墙”。

关于现在前进的动力，陈辉说：我觉得我还是有一个梦想。我们创造了一种带有强烈的风格文化色彩的整体家居模式，并在风格、文化的指引下，整合代理及生产制造了整体家居的产品，我的梦想就是把它推广到千家万户。东易日盛将成为中国家装行业第一个上市的企业，在新的一个10年里使产值从10亿元的数量级向100亿元跨越，发展版图从中国走向世界！

回首来时足迹，展望未来宏图，陈辉深有感触：我觉得我自己很幸运，我谋生的手段，我的事业，我的兴趣爱好和我的梦想，全部都结合在一起了。所以我有动力，可以付出很多的时间，很多的精力，甚至说付出身体健康的成本，去努力实现它。

基地的建成标志集团产业化发展新格局的形成，一套系统规范的产业化操作流程打造完成，全面提升了东易日盛的质量体系和服务水平。 

被问到实现梦想的“魔法”，陈辉自信满满：东易日盛成功的主要因素之一就是不断的创新能力。你还没学会，我们又有新的产品出来了。所以，不断的持续的创新能力，是我们领先对手的最为重要的因素。创新力将带领东易日盛勇往直前，再攀梦想高峰！

梦想之初：做民工行业里的“贵族”

梦想起步的地方从来就不会是山清水秀的。

90年代后期，随着国家对城市建设的宏观调控，国民收入的提高，特别是高消费群体的迅猛崛起，大大推动了人们对高品质生活的需求，而同时也带动了高档住宅的快速发展。但是，相应的，家装业的发展却很薄弱，装修市场95%的份额，被马路游击队占领。马路边上站着几个民工，面前放两块砖头就敢招揽装修生意。

1996年底，东易日盛诞生于北京一个简陋的出租屋里。这个在寒意料峭的冬天诞生的小企业，面对着最为混乱不堪的中国家装市场。那个时候，北京注册的装饰公司仅有几十家;大量的家装游击队，以超低价格抢夺顾客。正规注册的装饰公司只有两条路可走：要么退出市场，要么与游击队同流合污，继续那种没有质量保证、没有服务保证、没有售后保证的竞争，没有前途的竞争。同时，家装业的设计能力也薄弱得可怜。“设计‘简约、简约再简约’是行业的主旋律”陈辉回忆说，“家装就像‘文革’年代的衣服，千篇一律”。

但是，不可否认，这也是一个市场潜力巨大的行业。当时的一句流行语“小康不小康关键看住房，住房不住房关键看家装”，就是这个市场潜力的朴素表现。陈辉说，他进军家装，是因为“1996年，中央文件说金融政策向房地产业中的住宅倾斜，我觉得是个信号。”所以，陈辉给企业起名叫“东易日盛”，融合陈辉与杨劲两个创业者的姓氏，更希望在这个朝阳行业里，能够“如初升般的太阳不断变化，最终红日当空”，代表着“我们对这个行业和企业的希望与我们自己努力的方向”。

当时，“只有一个方向，就是我们要作好，不作则矣，要作就做最好。其实这个方向是无止境的，我们要做最好的，什么是最好的呢？”“很朴素的想法就是用最好的材料、最好的工艺、最好的服务给最好的客户。”用上过商学院的杨劲的话说，“我们一开始就定位在中高端。”
在公司进驻百姓家装市场前，就开始做宣传册，为公司做整体的形象包装，并在广播、报纸投入广告。“做精品家装、找东易日盛”、“东易日盛，挑战家装极限”等广告语开始冲击人们的耳膜和视线。

当时的北京家居市场刚刚兴起，行业里鱼龙混杂，既没什么正规公司，业务操作也很不正规。百姓家装市场里充斥着各种小公司，而东易日盛行在其中特别显眼，“因为我们一亮相就有宣传册，有营销的概念，有设计理念，公司形象跟别家不一样。”

有了稳定的客户之后，在行业都在应付送上门的生意时，东易日盛成立不到半年就实施了“八级质量保证体系”，后来演化成“八级质量管理链”，即家装工程项目从客户经理登记直至完工工程定期回访，其中八个环节都要严格检查，并全面应用数码相机作为“电子眼”，监控工程质量。当时，装修业起步非常不规范，装饰公司经常对价格信口开河，随意喊价，于是，东易日盛安装了电子报价系统，顾客拿到的报价是从电脑系统里打出来的，是标准的、童叟无欺的，同时客户还能看到使用的工艺、材料等细节，等于是给客户一个标准上的承诺。业之峰董事长张钧评价，“陈辉做事很细腻，在微观管理方面有很多创新，尤其是在设计方面。”

2000年，东易日盛成立了行业首家家装设计研究所，2001年10月3日，聘请了意大利设计师毕达宁领衔。“最早研究设计，后来扩展到基础材料、施工技术、主材、木制品设计，甚至IT软件，2008年编制扩充到了60人。”目前，这是身为董事长的陈辉离员工最近的部门。

陈辉说，他的作法，无非是想要“踏实”点。“先作人、后作事、再赚钱”，这一直是东易日盛公司的经营理念。就是凭着这点朴素的想法，加上迅速的创新行动力，东易日盛树立起先发优势，实现了97年到2001年，100%以上的年增长率，奠定了东易日盛的国际化道路。更为当时混乱不堪的家装市场，带来了清新的春天。

“高”处不胜寒   “慢行”为梦想“造血”

智者千虑，也有一失。梦想的魅力，就在于实现的不易。在到达成功的巅峰后，回首来路，会发现，曾经的眼泪是最珍贵的珍珠，那些挫折、破灭，也是一笔不小的财富。

2002年，东易日盛试水了公装和精装修业务(即帮房地产公司做精装项目)，由于此前东易日盛并未累积项目运作能力，“当时走得急了一些，项目管理的人员欠缺，关键的设计和施工也没有核心的竞争力，运作不太成功。”总裁杨劲说。业务扩张，势必带来人员扩张。“当时我们大约增加了100多人，增幅在50%-60%”陈辉说道。

同时，还面临着代理16个意大利高端家具品牌的机会，陈辉当时的想法是，可以借此一跃，“直接实现向高端的跨越”，于是，东易日盛投巨资在北京城区建立了“原创”的展示馆。却没有意识到，高端的原创产品与东易日盛当时拥有的目标顾客群的消费能力并不匹配，产品与目标市场错位，加之选址不当，在仓促之间选择的北京南城，向来是北京市购买力比较低的区域。

2006年2月，作为家装行业唯一代表，东易日盛装饰总裁扬劲女士被评为“2005中国十大系列英才之诚信英才”，表明了东易日盛诚信经营的发展理念已为全社会认可，并为家装行业整体诚信提高发挥了榜样力量。

2002年，一路高歌的东易日盛，出现亏损，数额达1000多万，虽然那一年公司实现2.3亿营业额。如今回忆起来，陈辉还能记得那年的“痛苦”和“迷茫”，“当时经常开会，有些时候工作到夜里，公司骨干就住到边上的酒店里。我们是民营企业，死了没人来救你。”

当时的公司气氛也有些阴霾,家贫百事哀，老员工情绪低落，“照理说是老员工同化新员工。不过当时没有细致甄别新员工，散播是非、拉帮结伙，同化了老员工。”

同期，正是业之峰风生水起、粗放型扩张的高潮，分公司一度达到36家。张钧忙的时候，“一个月赶3场开业仪式。”当年，业之峰营业额达到3亿。

2002年的亏损，却让陈辉开始考虑“如何慢下来”。

“现在回过头看，我们的战略没错，但是实施步骤错位了。”陈辉总结道。但是，当时他不知道公司能不能撑过去。痛定思痛，东易日盛提供中高端家装服务的定位再次明确，公司开始削减“原创”的业务;其次，内部“整风”，先是干脆利落地将一些“害群之马”淘汰，同时明确“赏罚”，安定人心;同时，再次提供主辅材整合的整体家装服务，并开始承诺“环保不达标，全额退款”。而且，东易日盛全力深耕细作北京市场，形成大本营，直到2005年只有18家分公司。不过，“我还是觉得快了，人才、管理体系跟不上，对公司业绩有影响，所以扩张停了下来”，陈辉说，他觉得应该坚持“管理输出”的优势。

在特许经营方面，也是相似的逻辑。特许经营&产品分销事业部总监张平介绍，“我们不‘输血’，坚持‘造血’。”很多同行会派遣经理与设计师，加盟商的效益立竿见影，但人一撤就会一落千丈。东易日盛除了短期督导，主要输出管理模式以及精细化运作的思想，不直接派遣经营人员。“一开始加盟商很不理解，但几年下来，他们发现这很好，大家都渐渐学会了管理和运营。”张平说。

2003年一季度，公司恢复了盈利。受挫的梦想得到修补，梦想之船，再次启程……

完备产业链  助梦想腾飞

 “从现在开始，别再称我们家装公司，谁这么称呼我跟谁急！”在2005年的博鳌居家论坛上，东易日盛董事长陈辉在演讲中的这句“狂言”，在行业里掀起轩然大波，被誉为家装公司向整合型的家居公司演变的宣言，又一次验证了东易日盛的前瞻力和创新力。

2005年3月25日，东易日盛推出“影响中国人生活方式的八大风格设计”，拉开中国家居艺术元年序幕，宣告“简约时代”结束。这八大风格是经过多年的积累，从欧美最流行最主流的各种设计理念归纳而成的，系统地结合设计、材料、配饰及施工各个环节做出的概括总结。最大限度的满足不同消费者对家居生活的要求，为不同“口味”的消费者提供丰厚的家装盛宴。成为行业竞相模仿对象，也成为不同生活方式的需求表现。

2006年东易日盛开始战略转型，投资兴建了亚洲最大的家居体验馆，力图把家居行业打造成一个时尚的行业。2006年，东易日盛推出了欧洲的四大风尚，重新定义了中国家居的国际化。同年推出的Eco睿筑——欧洲生态级施工体系，是东易日盛和欧洲的厂商共同研发的符合欧洲生态标准的施工体系，获得了“中国最具投资价值企业奖”。2007年3月，推出了定制化家装——A6华美定制，把时装里面的高级定制的概念引入到家装行业，将“家居公司”的概念进行到底！

2006年，东易日盛成为《中国企业家》“21未来之星——最具成长性的新兴企业”排行榜的一匹黑马。但对于东易日盛来说，这只是又一个新开始的起点，它正以快速的成长和旺盛的生命力构筑着装饰业代表未来力量的中国新兴企业。

2004年到2007年，被陈辉看作是东易日盛从“突破”到“腾飞”的阶段。这一系列牵动家居业视野的举动，伴随的是东易日盛产业链成型。
在家装行业，如果消费者需要亲自购买主材，那将需要耗费大量的精力和时间。另一方面，相较于家装费用，在家居装修过程，消费者更大的支出在于主材的购买。与此同时，行业开始互相渗透。材料供货商、建材卖场等纷纷向下延伸，涉足家装业。张平有个形象的说法，“卖瓷砖铺瓷砖，卖门的安装门，甚至卖家电的海尔都搞起了装修。”鉴于此，东易日盛开始整合辅材与产品(主材)，开始进行材料和产品的销售。
首先发生变化的是营销体系。只是设计师坐班的设计室变身成体验馆、设计馆，进行整合产品展示，并且不断增加投入，进行体验馆、设计馆的网络体系建设;其次，东易日盛开始从国外产品的分销商升级为总代理，成为40多个欧洲品牌中国区总代，“从2006年10月份到现在，我们调整了2轮，让产品更合理化，调整后中高端占60%-70%。”

2007年3月，东易日盛高调耗资近2亿元人民币，投资建立意德法家世界级木作生产基地（主要生产内门、壁柜、橱柜、浴室柜、衣帽间、护墙板及配套家具等）——这个位于北京南郊的家居产品制造基地，用东易日盛内部的人说，“定位就是世界级”的，该基地占地50多亩，投资近两亿，主要设备都是全球采购，三台设备单机价值超过千万人民币，操作流程、质量管控等都来自欧洲合作伙伴的管理输出。

陈辉的想法是：从消费需求看，整体家居服务是一种趋势。往上游延伸，可以获得成本优势和反应速度优势。其次，正在继续扩张的终端网络，其中包括直营点和特许加盟店，可以消耗制造中心生产出来的成品，渠道价值将进一步凸显。

可当时，恰逢2006年东易日盛和各大基金谈判融资的事情，几乎所有投资者都一致反对;在公司内部，受过商学院教育的总裁杨劲也有些担心，怕管理上无法输出，毕竟公司之前从未涉足过制造业。家居产品制造供应商美克美家的冯东明就曾说过，“制造业需要门槛，需要在行业沉淀东西。”可最终，杨劲和投资者被陈辉的梦想打动、说服。

至此，相对完整的产业布局图形成：木作产品制造中心，以及意德法家经贸公司，同时为东易日盛自有品牌意德法家(IdealIdea)，提供产品，除木业产品以外，其他类别产品，多数由国外生产商OEM。与此同时，新成立的意德法家直营销售事业部和特许加盟及意德法家产品分销事业部，作为渠道，将消化上述产品。

也许，数字和奖项更能说明东易日盛的成绩：2004 年起，东易日盛作为家装行业唯一代表连续蝉联“中国 500 最具价值品牌”、“中国优秀特许品牌十强”、“中国建筑装饰行业百强企业”荣誉称号，品牌价值评估为 14.08 亿。2005 年，“东易日盛”被认定“北京市著名商标”。2006年，在第七届美化家居大赛中，东易日盛囊括了设计、工程双金奖在内的34个奖项。至此，已连续 4 届荣获该项大赛的唯一一等奖。

2007年，东易日盛获得中国特许领域最高荣誉——“中国特许奖”， 年产值将近10亿……

在一次次震动家居界眼球的举措下，东易日盛取得傲人的成绩，真正实现了梦想的腾飞！

大家的“梦想”  才是真的“梦想”

前10年，陈辉在专注地做一件事儿——追求最好的品质，并赢得了客户的认可和行业的尊重，在业内创造了巨大的品牌价值。2007年，东易日盛品牌创立10周年之际，陈辉在他的名片上已把公司名称改成了“东易日盛＆意德法家集团”，并赋予了更深的含义：为消费者创造美好生活方式、体现艺术气质、彰显文化风格。在位于和平里的那个以珠峰高度8848来形容其体量的体验馆里，东易日盛的风格与意德法家的产品得到了完美的结合和展现，用陈辉的话说，那就是“用特色风格整合特色产品”。

继2007年，东易日盛&意德法家家居装饰集团再次获得中国特许领域最高荣誉——“中国特许奖”。东易日盛&意德法家总裁杨劲女士亲临颁奖晚会现场，见证了这一殊荣。同时，杨劲女士也获得了“中国特许经营十年发展贡献奖”。

谈及未来十年，陈辉说规划都已经完成了，随着产品、研发、资本、人力资源、企业文化、品牌和管理体系的完善，“以风格文化去整合产品，成为新十年的构想。”具象的目标是“预计2008年底或者2009年初，完成在国内市场上市” ，成为国内家装行业首家上市公司，实现“百城千店，100个亿的销售额”。

陈辉的目标是要把东易日盛变成一个公众公司，把东易日盛创业的成绩汇报给社会，与大家共享成果。同时也让东易日盛这些高管，特别是来的比较早的高管可以有期权，甚至转为原始股份，让他们这些人享受创业的回报，所有的股东都变成了老板，都是东易日盛的主人。另外东易日盛从公司开始就在营造一种文化，让大多数的员工因为热爱这个行业而为企业服务。让大家觉得做事情的动力不仅是要挣钱，要养家，或者要发财，而是因为对消费者是有益的，自己是在做一件前无古人的事情，在做一件在历史上由自己亲手创造的一件事情。

“我觉得对于有追求的人来说，他很容易融合到我们这种氛围。不是说我给大家指定一个目标，让大家去做。而是我自己就深信不疑，而且我自己身体力行，带动着大家深信不疑地去追求这个梦想。”陈辉坚定地说。

相信，有了“创新力”这个屡试不爽的“魔法”，在陈辉的带领下，所有东易日盛人的梦想，将会一起腾飞！

奇思妙想之陈辉趣谈

东易日盛董事长陈辉

如果你比对手高5公分，他踮踮脚、跳一跳，都能显得比你高;如果你高他半公尺，任他怎么折腾，都不用怕。

模仿抄袭在家居行业并不少见。我们说“装修也要讲品牌”，马上有人说“装修更要讲品牌”;我们说“来自欧洲的八大设计风格”，很快有人说“十大风格”或“十二大风格”。但是模仿永远是表面的，没有学到实质，刚刚学到点皮毛，我们新的创新又将它甩到身后。这是东易日盛10年来一直未被超越的根本所在。

97年我们实现的收入是三百多万，到2007年是十个亿，翻了三百倍。从2007年以后的十年，实现100个亿的话，才翻十倍，所以，百亿梦想不是神话。

创新意味着打碎固有的、陈腐的观念和思考模式，那么必然要带来一系列的争议，但是争议是好事，争议代表着部分人对企业有着强烈的忠诚度。只需要合理的阐述，争议最终会化为乌有，反之是团队的齐肩并进。

自从做家装以来，我天天做的工作就是建立各种管理手段，激励和约束我的几千员工把业主当上帝而不是美帝。我要从公司的制度上保证员工甘心服务于客户而不是和客户斗心眼。

我们一直在琢磨为客户提供更好更适用的服务。仅仅服务态度好还不能称服务好，还得有服务内容和手段。比如外宾来了，我不会外语，光冲他傻笑管什么用？